“折腾”不要紧,只要方向对

收藏        分享时间:2014/10/26 18:26:07 浏览:896人 来源:中国酒志网 驻地记者:KQ小编

  2014年,对白酒行业来说可谓多事之秋:反腐成为常态,这预示着白酒政务消费将因此难以为继;房地产行业以及关联行业(建筑、建材等)这一白酒消费大户持续低迷,导致白酒行业尤其是中高档酒需求持续下探;而微信、微博等移动端社交媒体及020、电商的兴起,为白酒营销注入新能量的同时,也为传统渠道带来了一些烦恼!与此同时,2014上半年15家白酒上市公司整体营业收入同比下降15.52%,大多数酒企的调整并没有让人看到曙光,酒商更是在现实经营中也明显感受到不同以往的低迷和寒意。

  如何走出低迷?如何快速破局逆势增长?在这样的环境下,经销商怎样“折腾”才能够在“危”的时候寻找到“机”,实现弯道超车跨越发展?下面邀请了四位专家,针对调整期中经销商所存在的问题给予针对性的解答。从各专家所提出的策略来看,有三个大方向是一致的:第一,经销商强化自身营销的功能;第二,构建核心竞争力;第三,业务能力要与时俱进。

北京正一堂咨询常务副总经理田卓鹏:四大调整应对外部变量

  我们先用一张表格来说明行业的外部变量对白酒厂、商冲击的不同点,然后才能找到针对性的策略。

  任何一个大商的崛起,都与其成长过程中关键节点的调整息息相关。基于上文中经济变量对行业结构、生产企业、酒商的影响剖析,正一堂对酒商在本轮行业的调整中提出如下四个调整建议。

  1.产品组合调整:放弃鸡肋,需找“明日之星”。

  敦锐的经销商,不应埋头过冬,应该及时做好为未来的产品布局,通过产品组合提升自身的发展能力!战略决策本质是关于经营的“方向性”决策,对于经销商来说:就是决策进入哪个行业以及在这个行业里选择做哪个品牌、什么产品?这个问题搞错了,即使付出成倍的代价也不见得能够成功。

  所以建议经销商放弃鸡肋产品,找出并砍掉不经济品种,实现轻装上阵。同时在增加产品方面要注意三个方向:一是抢抓强势地产品牌,革除弱势全国化品牌;二是抓住行业低谷机会,补充匹配性强势名酒品牌;第三,寻找潜力超级品种。潜力超级品种是厂家新推出的主导产品,只有主导产品才会得到重视,才会有厂家保障性费用投入。

  2.经营重心调整:精耕细作,高筑墙、广积粮!

  白酒行业已经由粗放发展模式向精细化发展模式过渡,酒商的经营重心也需要调整至对核心市场、核心产品进行精耕细作。

  首先,酒商必须重新确认自己的优势市场,做好优势市场防御战,深度占有核心市场的渠道客情和消费者,是关乎企业成长的决定性力量。高筑墙、广积粮、必增长。

  其次,酒商需要聚焦核心产品。在新的竞争环境下,各个价格带产品的渠道战、促销战将会升级,在有限的市场费用下只有聚焦资源才能获取更大的竞争力。聚焦产品需要淘汰鸡肋产品,稳定现有超级品种并集中力量培育潜力新品。现有超级品种往往价格透明、利润空间一般,但消费者认同,动销没问题,可以养活队伍,是生命线产品,保护现有“超级品种”,采取措施延长生命周期实现“顺利过渡”,才能够“大展宏图”。在持有这种产品的同时挑选潜力超级品种,潜力超级品种决定着企业的未来。

   3.业务模式调整:从“市长经济”到“市场经济”转变。

  随着政务消费的衰落,以及各个酒厂对商务团购重视程度的提高,酒水经销商在开发商务团购市场时更容易获取厂家的支持。商务消费具有碎片化、广泛分布、区域差异性大等特点,不像政务消费比较集中,政务消费很直接,从上到下省政府、市政府、县政府,很集中。因而商务团购开发方式的操作也与政务团购有所不同。

  建议酒商组建专职的商务团购开发团队,依据商务团购特点开展销售活动;以区域内100强企业高层、各类协会负责人、村长的目标客户,获取联系、建立客情、达成销售、维护客情等组织化运营。

  4.渠道运营调整:构建“线上+线下”双飞型渠道。

  在传统白酒销售渠道增长乏力的同时,电商渠道2013年实现100%增长,洋河一号端午节在江苏实现7日销售400万元的销量,白酒电商已为白酒销量增长提供了超越对手的新渠道。不过类似京东、天猫等这样的电商平台往往没有价格优势,所以在上述平台上缺乏竞争力。

  而移动端互联网及020,区域酒商则拥有优势:一是产品线丰富,酒商相对生产厂家来说拥有更丰富的产品,能满足消费者多样化的需求;二是地利优势,区域酒商在区域市场拥有客情,并距离上接近消费者,可提供快捷的送货服务等。比如“搜搜酒”这样立足于020的电商平台充分整合了微信、APP等手机端,将可以大幅提高渠道效率。

正一堂认为,行业调整期,“危”、“机”并存,对于广大经销商来说,谁率先主动性、系统化进行积极调整,谁就会抓住时代机遇,实现弯道超车、逆势增长!

行业变量对白酒厂商冲击剖析

智达天下营销机构副总经理苑继明:新形势下要做好“营”销商

  从大趋势上说,本轮行业调整的直接结果必然是行业集中度的大幅提升。反映到经销商环节,将会体现两极分化的“马太效应”,那些握有强势品牌资源的商家将越来越强、越来越大,朝着企业化、规模化的方向发展,而弱势商家要么转型,要么被边缘化。所以,对优质品牌资源的占有能力,将决定经销商未来能走多远。大体上说,在当前的酒业环境下,以下三个方面能力的发展,将使经销商更具竞争力。

  1.练好通路精耕的基本功

  不管行业怎么变,经销商承担的物流、财流、信息流基本职能不会变,无论你经营的是一个市、还是一个县,把终端精耕这项基本功练扎实,就有了生存的价值。笔者接触过许多白酒商家,生意做得很大,可是连一张像样的终端档案表都没有,业务员的拜访线路形同虚设,终端销售还停留在简单的送货收款上。这里面没什么深奥理论可讲,却是实实在在的真功夫、硬功夫,关键是意识要到位,管理要刚性。

   2.从经营网络到经营顾客

  优化网络、精耕终端解决的是产品与顾客的物理距离,最终目的是要对顾客心智的覆盖。当前白酒消费的主力重新回归民间,以往聚焦少数人的定向公关将让位于对大众顾客市场的渗透经营。意见领袖仍然存在,团购直销也不会消失,只是会更加碎片化、多样化。经销商要适应这种变化,从对少数人的关系经营转向对民间消费圈子的发掘,比如通过终端销售平台和互动式推广,积累区域市场重点顾客数据库,发展自己的“酒友会”,融入车友俱乐部、健身俱乐部等各种民间小团体等。未来衡量经销商的资源实力,也许将不只看你有多少人、多少车、多少网点,能影响多少人同样重要。

  3.加强“营”的能力

  传统理解上,经销商更擅长“销”的方面,“营”的能力是短板,作为区域市场的经营者,经销商要有意识地发育自身的全营销链管理能力,一方面有助于理解和参与上游厂家的策略规划,另一方面可以朝着品牌运营的方向发展,成为“营销商”。这种“营”的能力主要包括:产品的设计开发能力;市场的系统规划能力;市场推广的策划和组织能力;公司化的组织管理能力;市场的维护管控能力等。经销商是离市场最近的,如果能把白身的信息优势和市场洞察力发挥到上游“营”的环节,也将是一个不错的转型方向。

和君咨询副总经理蒋学军:做好加减法,再找核心竞争力

  对于一个经销商公司来说,调整期到底该做加法还是减法,应该说不同的发展阶段有不同的做法,对于一个发展中的商贸公司来说,我的建议是做减法。即做强单一品牌,做大白酒品类。有不少经销商不能很好地评估自己的真正实力,一味贪大贪多,这也想干,那也代理,资金使用较为零散,没有突出和重点。其实在几乎所有经销商的发展过程中,初期都是依靠某一两个产品胜出的,所以,在目前这个阶段对自己的产品线做个评估很有必要,如果你没有很强势的单品,那么考虑先做一个。我能理解某些经销商的想法,不愿意做减法的最大担忧是怕把鸡蛋放一个篮子里。但是风险和收益从来都是密切相关的,如果经销商不敢全力和上游一起共进退,那么又怎么能奢求上游对你额外照顾呢!

  而对于发展迅速和稳定的经销商,他们已经走过单一品牌制胜的阶段,已经进入大商阵营,那么对于这样的经销商,我的建议是做加法。可以考虑在普通代理的基础上,走向开发产品和自有品牌垄断资源的经营之路,最终实现真正的做强做大。

 解决了产品问题,下面就是关于核心竞争力的问题了。我们也经常服务一些大型经销商,尤其是开发商,他们都会问一个共同的问题:如何快速提高业绩?我通常会反问:你认为真正你说话算数的市场或者渠道是哪个?他们对这个问题的回答一般都很犹豫。对于一个经销商来说,没有根据地市场,或者优势的渠道,营销策略的制定就没有检验对错的场所,所以会造成策略制定者的不白信。尤其是在资金出现困难时,如果没有优势的区域市场或者渠道,就没有提前收取预付款的能力,这样经销商的号召力就有限。所以,经销商一定要握紧自己的拳头,打造出核心竞争力来。

  组织建设是一项重要的内功修为。白酒经销商大部分起点较低,带有强烈的小农意识,缺乏组织概念是经销商发展壮大的瓶颈。如何由个人行为上升到组织行为经营公司是每个经销商面临的重大课题,强化组织作用和功能,把经销商个人的事变成组织的事,其势能张力会给竞品带来极强的杀伤力。经销商要懂得“宁做小池塘里的大鱼,不做大池塘里的小鱼”组织强大原则。

北大纵横管理咨询集团合伙人蒋文剑:经销商要抓住遗落的“营销权力”

  从社会发展的大趋势看,“经销商”作为一种社会分工,本来就是厂家与终端之间信息、物流、资金的桥梁,随着全社会信息化的推进、物流的高效化、企业投融资渠道的逐步放开,这种桥梁作用已被大大削弱。那么现有经销商中的相当一部分需要进行转型是必然的,当前行业的不景气只是加速了这一过程。这在客观上将提高产业链的效率。

  事实上,从酒业产业链的视角看,这些年经销商的位置一直在发生嬗变。早些年,典型的渠道结构往往是:厂家——省级经销商——地市级经销商——县级经销商——二批商——终端——消费者。近几年,随着深度分销、渠道扁平化的风行,酒业的产业链条大大缩短,经销商的层级剧烈整合,许多主流酒业厂家已将渠道结构精简为:厂家——经销商——终端——消费者,甚至出现厂家——终端——消费者(如厂家直供KA大卖场或酒类连锁终端)与厂家——消费者(厂家在电商平台乃至通过微信向消费者直销)的新型渠道结构形态。

  与之相对应的是,酒行业的“营销权力”(我们将产业链中关键营销驱动因素的控制权与营销资源倾注重心的话语权称为营销权力)也几易其手:

  最初在市场经济早期,产品只要质量不错就不愁销,以产定销,经销商进货要走门路“批条子”,营销权力集中在厂家身上,这是典型的以产定销。但在渠道为王时期经销商就是要“抢地盘”。好景不长,随着竞争加剧,货铺进终端也不一定能实现销售了,于是开始决胜终端。未来,随着全社会信息化程度的进一步提升,以及消费者购买渠道日趋多元化(如随着电商、微商兴起,一些消费者购酒方式开始转向,未来甚至可能出现众筹购酒)、终端加剧碎片化(如随着专业酒窖、酒行、酒连锁兴起,KA大卖场或酒店或许不再成为人们购酒的首选场所)、可选产品极大丰富化,酒业可能进入一个新的时期:聚合消费者时期。在这个时期,消费者真正成为市场活动的中心,而不再是任人抢食的肥肉。此时,无论厂家、经销商、终端,谁能有效聚合更多的消费者(能号召更多的“粉丝”),谁就在产业链中更有话语权。产业链中的各个成员,都要学会以CRM理念接触、迎合、吸引、影响、黏住更多消费者。或许到了那时,困扰酒业多年的买场问题、终端垄断问题也将迎刃而解。

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