2015年7月，怡亚通发布公告称设立深度供应链子公司的9家项目公司；2015年6月，怡亚通将上海最大餐饮酒水经销商之一的龙川酒业收入“囊中”，而这已经是其在上海并购的第10家商贸公司。早在今年的3月至4月，上海怡亚通便收购了两家快消品经销商的60%股权，分别成立了上海怡亚遣盛京供应链管理有限公司和上海怡亚通菩奥供应链管理有限公司。但这也只是怡亚通快消品大流通渠道“380计划”的实施步骤之一。
那么，怡亚通在酒类快消品领域的深度布局是否会对酒业市场产生影响？当前酒业环境下，这样的资本渗透，对于酒水经销商而言，又会有哪些利弊？与此同时，这也引发我们对于未来酒类商业领域合作与发展模式的新思考。
怡亚通的“深度分销380平台”布局
深圳市怡亚通供应链股份有限公司，股票简称怡亚通（投票代码：002183)，成立于1997年，是中国率先与国际接轨的供应链服务商之一。怡亚通的目标是致力于成为“全球最优秀的专业供应链服务商”，其供应链服务涵盖多个方面，包括生产型供应链服务、流通消费型供应链服务、全球采购与产品整合供应链服务、供应链金融服务以及供应链管理咨询服务等。而怡亚通也早在多年前便开始涉足葡萄酒领域，并设立有怡亚通酩酒供应链管理公司，专业运作酒类贸易。
2015年7月9日，怡亚通发布公告称投资设立深度供应链子公司，而该公司是“为了完善怡亚通深度分销380平台的组织架构及配合380平台的业务发展而设立的项目合作公司”，公告中指出，其此次省级公司或其他子公司再投资设立或并购的项目公司共9家，投资总额共计人民币9,625万元，均由怡亚通子公司与业务团队合资成立。项目公司利用原有业务团队的渠道和市场优势，加上怡亚通的系统管理及资金优势，达到共赢的结果。在怡亚通本次公告中披露的9家公司中，包含江西省两家公司、广东省两家公司、湖北、湖南、山西、山东、河北省各一家公司，其中仅广东一家公司出资比例为55%，其他公司的出资比例则均为60%。
其实，早在2013年，怡亚通就开始实施其打造“深度分销380平台”的计划布局，近两年则大手笔收入了数家食品、酒类、日化类等快消品领域的商贸公司。所谓“深度分销380平台”，即在全国380个城市的食品饮料板块中展开怡亚通的产品供应链布局，通过多种合作形式，令其在这些城市中的供应份额做到最大，最终在全国占据四成以上的份额，实现其在全国深度布局的目标。怡亚通在乎的不是利润高低，而是更看重整体的市场“盘子”有多大。在“深度分销380平台”的实施初期，怡亚通便设立了全资子公司“深圳市怡亚通深度供应链管理公司（以下简称深度公司）”，深度公司进而对外投资设立省级公司，省级公司平台设立后，再由各省级公司投资设立项目公司，而项目公司便是由各省级公司与各地区内贸易商合资设立的，从而将当地经销商纳入到公司体系中。在上述刚发布公告中涉及的9家公司便基本是采用了此种形式。除上述披露的公司外，怡亚通其实很早便已与重庆、河南等区域的优势经销商达成深度合作，而今年的布局速度则明显加快，上半年仅在上海地区的合作并购酒商就已达10家，未来还将有可能进一步提速。证券界的分析人士认为，省级平台具备投融资管理和平台管理，兼具业务运作管理，有助于实现深度公司对下级子公司的扁平化管理。而项目公司设立的目的是快速开拓市场，降低业务拓展成本，从而实现共赢。这也是各区域内酒商与怡亚通合作的基本前提。
资本渗透，“反周期整合”正当时
如果说较之前几年超高速增长的市场而言，如今的中国酒类市场正处在一个低速调整期，那么，此时亦是资本青睐的“抄底机会”显现之际。怡亚通的布局与收购，便来源于此。
首先，宏观环境的变化，令酒类消费自2012年下半年开始进入到低迷期，部分投机型酒商很快退出市场，而一些在酒类市场摸爬滚打多年的优势酒商们，则纷纷收拢战线，保存实力，冷静观望。品牌、渠道、经验等，是这些酒商们所具有的优势，资金却是他们所缺乏的。资本方能解决的，恰恰就是资金的问题。资本方输入资金给酒商，酒商便可借此盘活自身资源，进而保持相对稳定的销售业绩，并顺利跨越过渡期，进入到良性循环中。从一定程度上而言，这是酒商乐意接纳部分股权收购的基本原因。
再者，从怡亚通收购的公司来看，多为区域市场的中型酒商。一方面，强势酒商会在调整期自我修复，或也成为整合的主导者；另一方面，规模太小的酒商自身尚未成熟，可以提供对资本方的贡献价值太小。而中型酒商经过了一段时间的铺垫，已具备了一定的市场规模，正值发展期，但其自身的力量又有限，亟须资金支持来实现继续扩大发展。而资本方亦可借助他们的已有销售规模，将其并入自身体系中，实现资本方整个体系的体量扩充。
第三，收购并非是100%的股权变更，而只是以控股股东的股权比例出资，这降低了资本方的风险，也提升了酒商的积极性。换句话说，对于酒商而言，其所做的并不是出售公司，而是引入合作方，尽管酒商并不是控股权方，但其在可以享受自身经营成果的同时，还增加了成为上市公司的机会，这也增加了酒商对于未来的期待。
显然，对于资本方而言，反周期整合是最合适不过的了，可以用较少的投资金额获取到较大的投资收益，还有机会在未来的增长中持续获益。而对于酒类企业而言，这一轮的资本整合，则成了市场洗牌的手段，推动新市场经营与合作模式的加速出现。
加速洗牌，酝酿市场新格局
实际上，笔者看来，怡亚通的深度供应链管理只是葡萄酒市场未来变化的一个缩影，尽管其收购的规模与动静不可谓不大，但其显然不会是唯一一个。资本整合，只不过是市场洗牌的催化剂，而伴随着市场发展的步伐，新—轮的酒商架构与合作形式也已经显现。
据了解，酒商整合已经在各地悄然展开了，有的是如怡亚通这种资本方出资并购形式的，有的是区域内几家酒商共同联合出资形式的，也有强势酒商间互相参股合并为一家新公司的等等。而在这样的整合过程中，未来的葡萄酒商格局便有可能是“高集中度下的散状布局”。一方面，区域酒商强强联合，或资本整合，形成一系列相对统一的平台体系，平台体系则归属于某个核心母公司，由母公司进行统管理与协调。而这样的平台体系，则是融合了多家酒商形成的，将酒商的集中度迅速提高；另一方面，平台体系是管理输出单位，其在品牌选择、市场推广等方面统一协调，但具体的销售环节，则是由体系内的独立商家个体去完成，平台体系可以吸纳越来越多的中小型酒商加入，这些酒商可以深入到全国各个区域、多个渠道中，即市场的深度布局。由此，既有高集中度的平台管理中心，又有布局广泛的可执行通道，这便是“高集中度下的散状布局”，从而推进葡萄酒消费市场的进一步成熟与发展。
任何一个行业，只有大资本的进驻才能催生行业的快速发展！葡萄酒渠道的整合也是迟早的事情，现在正是一个比较合适的时机，资本收购这些渠道和资源，有望在行业内迅速形成品牌和占有渠道的优势。当然，整合不可能一蹴而就，无论是哪种形式的整合，都存在一定的磨合期。比如合并后的团队管理，合并后的产品选择，合并后的利润分配等等，这些都是未来在酒商整合过程中所必须应对的。
资本整合，只不过是市场洗牌的催化剂，而伴随着市场发展的步伐，新一轮的酒商架构与合作形式也已经显现。
