江苏省泗阳县的洋河镇在汉朝时早己是个酿酒的名地。洋河大曲以优质黏高粱为原料，再用小麦，大麦，豌豆培养的高温大曲为糖化发酵剂，以闻名的美人泉之水酿造而成。洋河大曲属浓香大曲白酒，酒液澄澈透明，酒香浓郁清雅，入口鲜爽甘甜，口味细腻悠长，最适合南京好菜，盐水鸭，金陵烤鸭一同畅饮。洋河大曲被中国和日本公认为东方的洋酒。

　　据传，洋河大曲在唐代就已享盛名，尚可考证的历史已有四百多年，明末清初已闻名遐迩。当时曾有九个省的客商在此设立会馆，省内外七十多位商人客籍于此，竞酿美酒，使洋河镇的酿酒业更加兴隆繁盛。据《泗阳县志》记载，明朝著名诗人邹辑在《咏白洋河》中写到：“白洋河下春水碧，白洋河中多沽客，春风二月柳条新，却念行人千里隔，行客年年任往来，居人自在洋河曲”。清雍正年间，洋河大曲已行销江淮一带，颇受欢迎，有“福泉酒海清香美，味占江淮第一家”之誉，并被列为清皇室贡品。据记载，清乾隆皇帝第二次南巡时，在宿迁建有行宫，留住七天，品尝洋河大曲后挥毫留下了“酒味香醇，真佳酒也”的赞语。二十世纪初，洋河大曲的生产有了进一步的发展。

　　洋河这一传统佳品，在解放前因战争连年而生产凋蔽，奄奄一息。

　　1949年，全国解放后，党和政府拨出专款在几家私人酿酒作坊的基础上建立了国营洋河酒厂，即现在的江苏洋河酒厂股份有限公司。建厂初期，全厂占地仅1.4万平方米，职工41人，年产大曲酒26吨，产值4.34万，税利合计只有3.43万元。建厂五十多年来，在党和政府的领导下，生产连年发展，产品质量不断提高。目前，公司占地70余万平方米，拥有职工4000多名。标志名酒质量的名酒率达88%以上。1953年4月更名为地方国营洋河酒厂并于1986年8月更名为江苏洋河酒厂。1997年5月，洋河酒厂改制，更名为江苏洋河集团有限公司。2002年12月27日设立江苏洋河酒厂股份有限公司。

　　在上世纪九十年代中期以前，同所有的老名酒一样，洋河都是依靠批条子卖酒，由于白酒是稀缺资源，“皇帝的女儿不愁嫁”，那时的洋河大曲可谓是供不应求，各酒厂间的差异也不大。在这种繁荣的局面下，洋河人逐渐丧失了竞争意识和竞争能力。而此时白酒市场环境经历了巨变，老的糖酒公司相继倒闭、改制、重组，洋河原有的优势瞬间转换为劣势，加之川酒、鲁酒、徽酒的汹汹来势，洋河酒一落千丈，跌入谷底。

　　90年代末期至2002年，洋河经历了前所未有的“冰冻期”。随着四川省政府开放了酒类产品的定价权，由于白酒属于稀缺资源，加之茅台、五粮液等白酒品牌具备悠久的历史声望，于是这些白酒厂商们不再实行计划经济时期的限定价格，而是根据产品特质和市场供需状况一再提价，迅速占据了高端市场，也造成了洋河酒同茅台、五粮液之间的巨大差价。一个是二十几元，另一个却是两百元左右，同样作为老八大名酒，高下贵贱不言自明，洋河逐渐落入低端酒的行列。

　　“93年那会儿，二十几块钱喝一瓶酒，感觉已经很贵了，很有面子了，但是等到2003年的时候，来个亲戚朋友，还是拿二十几块钱的酒招待人，就算是老八大名酒人家也感觉你的心意有限，酒就是再好也拿不出手。”现任苏酒实业市场总监朱伟如是说。

　　同时由于产品结构老化，洋河产品多少年来都没有创新，并停留在同样的包装、价位上。洋河酒市场急剧萎缩，在东部地区基本上已经没有什么市场可言。而在江苏本省，甚至扬州市这样一些洋河的基础市场也销量甚少。此时的洋河已经逐渐淡出消费者的视线范围，很少能在酒类经销商的柜台上看到洋河酒的身影。

　　2001年，尚处在调整期的洋河酒厂举步艰难。那一年，现任洋河酒厂市场部部长朱伟在去扬州调研的途中走进了一家小烟酒店，老板听说是洋河厂家的人，就惋惜道：“洋河酒我们现在已经不怎么卖了，当地人不太喝了，没有什么活力，感觉是一个没落的品牌，大家已经不喝了，所以我们不卖了。但是我个人还存了几十箱，前天我老婆过生日，我就拿了洋河酒出来，作为生日的庆祝用酒。”

　　这席话让朱伟看到了新希望，洋河虽然已经没落了，但洋河老八大名酒的品牌形象、标杆的品质还在一些消费者的心中留有美好印象。

痛定思痛，洋河人开始发力，凭借着洋河产品品质的积淀，洋河产品开始了在白酒市场上的突围征程。面对已经发生了重大变化的白酒市场，洋河所做的改变不止于颜色。白酒产业作为中国的传统产业，在产品形象的改造和提升方面具有很大的空间。正是看到了这一点，洋河决心以全新的差异化的品牌形象重磅出击，开辟新的生存空间。

在计划经济时代，消费者喝一次酒很不容易，因此喝白酒是一种奢侈消费，喝酒就要有酒的感觉，要有酒醉的反应。但随着人们生活水平的提高，白酒从过去的奢侈品行列逐渐进入寻常百姓家，从身份地位的象征成为大众消费品，消费者对于酒的需求也逐渐演变成一种应酬，一种场面上的事情。

　　自古人们就对饮用白酒存在健康的担忧，随着社会的发展，健康话题越来越受到饮酒人群的关注。洋河通过对4325人次进行口味测试和对2315人次进行饮后舒适度试验后得出，消费者饮用白酒后最大的不适感就是头痛和口干舌燥。

　　追求健康观念的兴起，饮酒人群逐渐扩展至年轻化、高学历化，以及饮酒目的的场面化、形式化，使既要满足消费者尊严，有酒的感觉，又要给消费者减负，减少饮酒后的不适感，成为摆在洋河面前的一道难题。

　　经过长达半年对口感、度数、消费诉求、市场价位等因素的抽样调查，洋河酒得到了全面描述消费者饮酒需求的第一手数据，然而怎样才能将白酒同现代消费需求、现代消费理念相切合？创新的基点是什么？洋河人苦思良久终于在“味”上找到了灵感。

　　“中国白酒分类，过去按香型分为浓香、酱香、清香等。从专业的角度讲，酒的品质用‘色、香、味、格’四个字评判，‘香’所占的比重很小，酒最主要的还是‘味’，因为酒是要喝的，要喝就要在味觉上下工夫。”现任洋河股份总裁张雨柏如是说。

　　找到了这个突破点，洋河于2000年开始，抽调技术骨干组成白酒技术攻关小组，力求打造一种全新的“绵柔型”白酒。所谓“绵柔型”白酒就是要做到“饮前香气幽雅怡人，入口绵柔顺喉，不暴烈、不刺喉，饮后更舒适”。“绵”即绵长，酒体丰满、不清淡，并非简单地降度，而是陈酒、绵柔型基础酒、调味酒等绵柔原酒的最佳组合调味；“柔”即柔和、柔软、柔顺，不暴辣、不刺喉，饮时舒畅，饮后舒适。这样的新品提出了对白酒传统制作技术、设备、工艺等进行革新甚至颠覆的要求。

　　经过三年的努力，攻关小组终于在保持原洋河大曲“甜、绵、软、净、香”传统质量风格基础上，通过对酿酒、制曲、陈酿和勾兑工艺技术的研究与改良，研制出“绵柔型”白酒工艺新技术。在新产品即将问世之前，为了确保新产品的口味确实能够适应消费者需求，洋河还特地派技术攻关小组成员在沿江八市进行了五六十次的消费者“密码品尝”。

　　所谓“密码品尝”，就是小组成员拿着没有商标、只有代号的相同酒瓶，请宾馆、饭店的消费者品尝，收集消费者反馈，然后把他们的意见汇总，再根据大家普遍的口味偏好，进行不断的调整。最后当绵柔型白酒“洋河蓝色经典”终于面世时，如期得到了消费者品尝第一口的感觉是“低而不淡，高而不烈，绵长而尾净，丰满而协调，饮后特别舒适”的超高评价。

　　站在消费者的角度思考，“洋河蓝色经典”绵柔型白酒成为既可以让消费者大胆畅饮，又因其舒适、健康，满足了消费者的心理需求和感官需求，一上市就成为叫好又叫座的白酒。而以消费者为核心的诉求转变，也洋河迅速占据了绵柔型白酒市场，使得消费者一提到绵柔型白酒首先想到的就是洋河酒。

　　时代在变，人们的追求也在改变。白酒，作为具有深厚文化底蕴的精神载体，其所能带来的在情感上的体验和感受，并不亚于喝酒本身所带来的豪气冲天或者情意绵绵之感。好酒应该不仅仅是作为一种商品进入人们的生活，更应该是一种与顾客情感上进行交流的工具，与顾客在精神层面上产生对话和共鸣的载体。

　　蓝色作为开放和包容的象征，成为现代时尚的标志色，意味着更高的品位。不同于其他白酒以自己的品质、出身为卖点的品牌诉求，“洋河蓝色经典”另辟蹊径，定位于中国新一代智慧阶层，大打感性牌，抒发男人的情怀。

　　什么是“男人的情怀”？是一种博大宽容的情怀，按理说这和酒并没有什么关系，表面上看，“洋河蓝色经典”在品牌的诉求上没有直接说酒，然而却悄然向白酒的主要消费者——成千上万的男人推广自己的品牌，诉说情感。

　　“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”——巧妙改编雨果名言，以海洋的宽广和天空的高远来衬托“男人的情怀”的博大。蓝色的品牌文化所表达的宽容博大的心境，正是现代成功人士所追求和渴望体现的；忙碌生活的现代人透过洋河的“蓝”享受到的睿智和宁静，也正是他们所渴求的情感。洋河成功把握了“天至高为蓝，海至深为蓝，火至纯为蓝，梦至遥为蓝”的文化诉求点，将梦想与成功、梦想与无限、有梦想就有未来紧密相连。

　　“洋河蓝色经典”的“蓝色”是对开放、高远的现代文化的追求，又与洋河的传统文化相契合；而“经典”则寓意对洋河蓝色文化的继承乃至对整个中国传统文化的传承。

　　从黄色文明走向蓝色文明，从封闭保守走向开放豪迈，“洋河蓝色经典”表达出了时代的情怀，展现出一种对于实现理想、抱负、人生价值的寄托。在经济快速发展、社会大变革的时代，将时代精神注入到产品中来，满足那些有理想、有梦想、有诉求、实现人生价值的社会精英层在精神上的需求，让他们为自己的情怀干杯，力求和他们取得心灵上和情感上的共鸣。

　　共鸣产生好感，好感激发购买欲望，欲望产生购买行动，情感诉求的应用使得“洋河蓝色经典”一上市便触动了消费者的心灵，从2003年投放市场至今，连续8年每年的市场增速接近100%，一举扳回了洋河在白酒行业的领先地位，并以此开启了现代白酒文化的先河。

 

　　自1992年改革开放的春风吹起，市场经济的大潮汹涌而来，白酒产业多年积聚的造酒能量迅速释放，一场空前绝后的电视广告大战由山东“孔府家”首开先河，一句“孔府家酒，叫人想家”的广告语由当地电视台一路响至中央电视台。电视广告成为了白酒市场争夺赛的主要阵营。

　　在当时最为普遍的营销战略是“广种薄收”，即“先品牌—后渠道—再销量”模式。豫酒、苏酒、徽酒、川酒、黔酒等各大白酒流派开始轮番在电视上卖酒，酒商们一面进行疯狂的广告战，一面把经销商当作自己的“销售部”，实行“广撒渠道广布网”的销售策略，经销商们在卖酒的第一战线上展开了惨烈的终端血战。

　　这样的销售方式固然可以取得不错的成绩，并在几年内保持销售额的高速增长，然而当销售额增长到一定数额时，品牌就会失去旺盛的增长能力，而此时全国各地又已经“播种”完毕，企业就会陷入瓶颈。“一年喝倒一个牌子”、“三年喝倒一个酒厂”成为了当时的流行语。

　　洋河的思路很清晰：一是结合自身情况，当时的洋河尚无法承受高成本的广告投入，因此洋河不能盲目跟风，必须要走一条差异化的营销道路；二是从企业的长期发展来看，洋河必须避免“广种薄收”多年后可能带来的瓶颈限制，采取对企业长期发展都有益的营销战略路线。

　　于是，洋河果断决定采取一条与行业主流完全相反的营销策略——“以渠道带动销量，从而巩固品牌，并且一块地、一块地扎扎实实的种”。这就要求洋河首先从渠道终端开始突破，用较少的人力和资源打通一小部分渠道；当渠道逐渐扩张和成熟，产品销量便会开始复苏；当喝着洋河酒的消费者越来越多，产品的口碑随之建立，品牌忠诚就自动得到了稳固。这种营销模式需要步步为营的深度经营，虽然将来它可以在新的市场完成不断的复制和延伸，但洋河并没有急于求成，而是选择踏踏实实地“精耕细种”。

　　在“步步为营”的战略思想确定以后，路线规划便是接下来很重要的一个步骤。由于当时全国最为流行的是高度烈性酒，洋河首推的“绵柔型”白酒未必一出马就能够博得众彩，因此毫无疑问，洋河首先以其最牢固的根据地——江苏为据点展开攻势。2003年，“高炉家”、“迎驾贡”等徽酒与“五粮春”、“口子窖”等在南京等主战场展开激烈的争夺战，洋河并没有贸然进军南京，而是采取了“侧翼出兵”的策略，以江苏省沿江重点城市为主线实施推进策略。

　　2004年，“洋河蓝色经典”在沿江八市大获成功，取得了7600万元的销售业绩。直到2005年，当徽酒在南京市场越发疲惫的时候，“洋河蓝色经典”才直取南京，一举突破销售2个亿，并且由此开始在全省内的布局。2006年，在“洋河蓝色经典”坐稳江苏市场以后，随即开始拓展河南市场，河南做到数千万规模时，又立刻转道山东、安徽，2007年又进军北京市场，此后又相继开发出广东、湖北、河北、浙江等新市场。

　　在集中精力完成对新市场开发的同时，洋河也并不落下已攻克的一城一池。针对省内的成熟市场，洋河探索出了一套保持市场良性、持续增长的营销战略模式，即成熟市场全渠道、全区域、全价位覆盖的“三全战略”。这要求各分公司不仅要实现市场占有率第一，而且要实现远远超越于对手的第一，进而引出了“打造天网工程”的营销概念，使得公司在成熟市场由“只掌控少数核心终端”到“全面掌控所有白酒销售终端”，以构筑更高的市场壁垒，打造更强的竞争优势。

　　凭借与众不同的营销策略，准确把握和坚持“以渠道为先锋、紧扣终端、步步为营的碉堡战术”，使得洋河成为“保家卫国”做得最好的一个品牌，洋河销量的70%来自于江苏省。从江苏一路走向了全国市场，洋河人务实、稳扎稳打的战略作风，实现了洋河在2010年76.19亿元的高销售额下，还仍然保有全国70%县的空白市场。也正是洋河领导人不管在危难时刻还是繁荣时期都保有清醒、理智的头脑，勇于思考和开拓，才带领洋河以自己独有的特色谱写了辉煌。

　　1998年，洋河与南京贵宾商贸合作推出了“贵宾洋河”。而此时江苏省的白酒高端市场已被大量川酒所占领，人们一听曾经只卖二十几元一瓶的洋河酒卖到了“一百八到两百元”，与茅台的价格都不相上下，便摇摇头望而却步。而当时白酒传统的流通环节之一的国有的糖烟酒公司和供销社系统等，一见这么贵的洋河酒，也觉得不可思议，不愿经销。

　　洋河酒在“低档酒厂商”的阴霾下屡屡受挫，不过洋河人并不泄气，他们思索着，“既然供销社不接受，那就直供终端。”可是什么样的终端将是“贵宾洋河”的终端呢？

　　经过一番分析，洋河人发现这种酒常常是在三星级以上的酒店和著名的社会餐饮场所被消费的。于是，“贵宾洋河”开始专注于酒店和著名社会餐饮的直销工作，采用“先销售后回款”的策略扩展自己的销售渠道。因为此时的洋河人坚信，只要消费者能够品尝到洋河酒，就一定能接受“这么贵”的洋河酒。果然，“贵宾洋河”不负重望，凭借出色的品质，慢慢赢得了消费者的认可。

　　从1998年秋天开始终端直销，到1999年底，“贵宾洋河”创造了约1200万的销量。而终端作战的方法，不仅缩短了洋河的渠道长度，实现了有效控制，汇集了渠道利润，还使得洋河能够更直接、更准确的把握终端需求。

　　与90年代热衷于一浪又一浪广告热潮的酒企不一样，洋河在没有任何广告的情况下，开辟了以“酒店”终端制胜的先河。时至今日，洋河不仅始终在终端的开发上保持着敏锐的嗅觉，在渠道策略的整体规划和布局上同样值得称赞。

　　2003年，“洋河蓝色经典”投放市场，新品牌面世以后，深受消费者认可，并很快通过渠道获利，企业的经济效益好转，洋河开始以各种方式对“洋河蓝色经典”进行品牌宣传，全力推广积极向上的品牌形象和企业文化，扩大影响力。

　　在广告投放上，洋河以全方位、广覆盖为原则，力求实现传达率最大化，因此洋河总是选择位置好的区域，覆盖面积大、上档次的优质媒体进行广告投放。

　　洋河认为，在泛媒体时代，随着新媒体的发展和竞争的加剧，消费者的目光被分散到各类新媒体上。即便如此，作为传统媒介之王的电视平台仍旧在国内占据了重要的传播地位。

　　因此，洋河将广告宣传的重点放在了电视这一传统媒体平台上，并坚定地选择中央电视台作为其电视传播的主导平台。

　　不过，洋河从来不以收视率作为评判媒体价值的唯一标准。选择央视，是由于央视在内容价值和品牌价值等方面与洋河蓝色经典的品牌内涵相吻合。同时，在洋河人看来，央视不仅是广告的传播平台，更是媒体资源整合的平台。央视所具有的强大的覆盖面和公信力、所提供的大品牌集聚的舞台和优质的广告环境，正是洋河在面对全国市场规划所迫切需要的。

　　从传统广告到整点报时，从栏目特约播映到特殊活动赞助，洋河采用多种形式将蓝色魅力同央视栏目相融合。在发掘央视栏目传播力量的同时，也注重跟进大事件，增加屏幕曝光度，并借助相得益彰的配套销售方案，使得广告投放与市场营销良性互动，形成合力，使得蓝色经典自投放以来便大放异彩，迅速在白酒市场上掀起一阵蓝色风潮。

　　2008在CCTV奥运频道，洋河特别制作播出了“洋河酒厂与CCTV-5共同见证2008”奥运火炬传递的宣传片，在奥运会圣火传递过程中结合公司洋河“蓝色经典”的品牌文化，将洋河酒厂与奥运火炬一路传递密切融合。

　　2009年新中国成立60周年，洋河以“海天梦想，中国力量”的口号携手央视国庆大典直播，借助了举国欢腾、共贺新中国六十华诞这一重大事件，将“洋河蓝色经典”品牌的影响力再推向了新的高度。

　　2010年，洋河独家冠名“蓝色经典·天之蓝杯第十四届CCTV青年歌手电视大奖赛”，通过立体有效的传播方式，使得“蓝色经典·天之蓝”在全国范围内的知名度大大提升。

　　2011年，洋河继续坚持持续创新的精神，开创性的与央视七套、十套栏目开展全频道、高频次、覆盖式的联合宣传及公益宣传合作，使得“蓝色经典·天之蓝”在全国范围内大放异彩，市场知名度进一步得到强化和提升。

　　2011年，洋河还一举拿下了两项备受关注的中国年度盛典——“蓝色经典天之蓝2010CCTV中国经济年度人物评选”和“蓝色经典·天之蓝2010CCTV感动中国年度人物评选”的独家冠名权。“洋河蓝色经典”所代表的高远、博大胸怀，也恰恰是这两项人物评选活动所希冀传达的精神。因此洋河的企业精神文化以及“洋河蓝色经典”的品牌内涵与两大评选活动的宗旨实现了完美融合。

　　从高密度的在央视各个频道投放广告、冠名央视黄金强档节目，到参与大型赛事，“洋河蓝色经典”随着央视的传播迅速家喻户晓，在消费者心中建立起“男人情怀”的现代白酒品牌形象。

　　对于如此高频度的触幕，如何才能维护好自己的品牌形象？洋河人有着自己的触幕原则：

　　首先，洋河讲求“两个跟随”、“两个吆喝”，即触幕不能没有方向。“‘两个跟随’是指产品跟着渠道走，广告跟着产品走。简单说，就是产品走到哪里，我们就做到哪里，广告就跟随到哪里。‘两个吆喝’是指产品卖到哪里，就吆喝到哪里；主推什么产品，就吆喝什么产品。”洋河股份总裁张雨柏如是说。

　　洋河还讲求投放广告的长短结合。比如央视触幕，洋河一定有一条常年不变的主线，起到品牌唤醒的效用。但仅仅有线是不够的，还需要有爆发点，爆发点一旦启动了，就会对消费者产生强大的冲击，如今“梦之蓝”的单飞就是爆发点发力的一个体现。

　　2003年，洋河推出了“洋河蓝色经典”系列，依据档次分别命名为海之蓝、天之蓝、梦之蓝。不同于其他品牌从高端向低端的延伸路径，“洋河蓝色经典”最早主推的是低端产品——海之蓝。

　　这是因为，在1998年之前，洋河一直是以二十几元的“低端酒”形象示人，虽然之后开始推广贵宾洋河和嘉宾洋河系列，但市场定价也保持在180元到200元之间，距离高端白酒市场还有一定的差距。如果没有前期准备就直接进军高端酒品市场，消费者将很难接受的。而蓝色经典在推出时，作为一个二线白酒品牌，洋河的资源很匮乏，与其打造一个高端品牌，倒不如把有效资源投到一个中低端品牌的运作上。

　　因此，“洋河蓝色经典”在前期主推海之蓝，但那个时候洋河就已经考虑到对天之蓝、梦之蓝中高端品牌进行保护。

　　“我们在不断地潜伏，三款产品虽然是同时推出的，但我们先做的是海之蓝。但透过洋河蓝色经典的整体传播告诉消费者，我们还有天之蓝、梦之蓝，尽管消费者可能暂时不喝，但是会影响消费者对整体品牌的定位。等品牌做到一定程度以后，有品牌基础的时候，再逐步把天之蓝和梦之蓝放出来。梯度性地通过消费升级和品牌拉升的方式参与竞争，这样就很容易成功，而且也没有破坏原来的高端定位。如果一下子把品牌拉得很高，实际上是做不到的。”张雨柏说。

　　在央视的长期投入，为“洋河蓝色经典”的全国性品牌推广道路打下了良好的市场基础。随着市场对品牌认知的不断提升，以“洋河蓝色经典”为品牌背书，洋河将主品牌变为副品牌，将副品牌提升为主品牌，放飞天之蓝、梦之蓝，使得天之蓝和梦之蓝不需要更多触幕，仅在宣传上稍作调整，就拉开了“洋河蓝色经典”系列产品的段位，成功进入白酒中高端市场。

　　因为品质，所以钟爱。品质是企业之本。洋河股份致力于创新传统工艺，打造中国绵柔型白酒经典之作，集饮酒新文化和白酒新时尚于一体，集传统与创新于一体。2002年，洋河围绕饮酒习性与消费需求进行市场调研，敏锐地抓住时机推动改革，打破传统白酒古色古香的理念，推出“绵柔”概念：高而不烈，低而不寡，绵长尾净，丰满协调；饮前香气幽雅怡人，入口绵柔顺喉，饮中畅快淋漓，饮后轻松舒适。既满足消费者对白酒多样化的需求，又敢于对传统浓香口感进行颠覆性的挑战，探索出了绵柔型白酒的成长壮大之路，同时又开创了中国绵柔型白酒的领袖品牌：特别是“蓝色经典”品牌的成功，火遍大江南北。

　　因为创新，所以得力。创新是企业发展之力。1992到2012，20年间，洋河股份在改革与创新之路上不断探索，寻找企业的发展之力。2002年，张雨柏同志受命入主洋河股份，标志着洋河股份力强念实的新管理团队正式建成，拉开了洋河股份新发展时代的序幕。在革新、创新和推新的发展中，洋河股份确立了“以市场为导向、以效益为中心”的经营理念，全面导入市场机制，以迅速发展主业为目标，积极培育新的增长点。2004年，洋河股份不断铸实基础管理，强化体系建设，在全国同行业中率先通过整合型管理体系（包括IS0 9002质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS 18001职业健康安全管理体系和HACCP食品卫生安全控制体系）的国家认证，标志着企业管理登上新台阶，并借助整合型管理体系推动公司管理升级，全力打造环保、健康、质量效益型企业。

　　2008年，洋河股份引入精益“6S"管理理念，通过打造“管理程序化、程序规范化、规范标准化和标准习惯化”的管理四化工程，将创新强力融入企业文化，将创新变成洋河打造文化的重要之力。洋河股份从此进入创新时代，用创新的文化理念指导企业全面发展。

　　因为谋略，所以能攻。营销是企业发展之重，胜者必然有道。兵家有言，上兵伐谋，以谋制胜，商战亦然。自2002年起，洋河股份不断创新现代营销理念，坚持“做市场不做销售、做品牌不做产品、做长期不做短期”，强调市场的可持续性发展；坚持全国化战略发展目标，在积极巩固省内市场绝对主导优势的同时，大力推进全国化市场的全面拓展，取得丰硕成果；坚持高端化战略，推进品牌的提档升级，成功打造了“梦之蓝”、“绵柔苏酒”等高端品牌，提升了公司的品牌形象。在推进市场开拓的过程中，积极探索，全面总结，努力创新，使公司的营销模式一直引领行业潮流，例如：厂商合作1+1模式、后终端营销的4x3模式、深度分销的“天网工程”模式等。

　　洋河股份按照市场全国化、区域板块化、品牌高端化的销售思路，扎实推进营销工作，强化营销创新，使省内省外市场全面告捷，企业品牌形象不断提升，产品结构进一步优化，吨酒售价大幅攀升，主导产品地位更加巩固。特别是全力打造的“绵柔型”白酒经典之作——洋河蓝色经典，面市以来销售增长之迅猛，品牌发展之快，令人叹服。蓝色经典以独有的“蓝色文化”内涵、绵柔质量风格和新颖的营销模式，迅速占领了高端白酒市场，成为中国绵柔型白酒领袖品牌和国内高档白酒的奇葩。“蓝色风暴”愈刮愈猛，“蓝色魅力”已征服了越来越多的白酒消费者，并已成为竞争激烈的白酒市场中颇受关注的成功营销范例。洋河蓝色经典被评为“中国白酒工业十大创新品牌”、“消费者购物首选品牌”，其包装也荣获“包装之星”、“世界之星”两项大奖。

　　宏观经济形势变化给白酒业发展带来新的考验。2011年，面对行业新的竞争局面，洋河股份全力推进“五大体系”建设工程，不断强化企业的市场把控力，坚持品牌化方向，树立主导品牌全国化的指导思想，积极探索营销新模式，不断强化网络布局与完善营销运营机构；秉承管理创新无止境的思想，强化管理变革，升级管理水平，朝着管理制度化、标准化、流程化、系统化方向不懈迈进。

　　因为创新，所以得力。创新是企业发展之力。20年间，洋河股份在改革与创新之路上不断探索，寻找企业的发展之力。2002年，张雨柏同志受命入主洋河股份，标志着洋河股份力强念实的新管理团队正式建成，拉开了洋河股份新发展时代的序幕。在革新、创新和推新的发展中，洋河股份确立了“以市场为导向、以效益为中心”的经营理念，全面导入市场机制，以迅速发展主业为目标，积极培育新的增长点。2004年，洋河股份不断铸实基础管理，强化体系建设，在全国同行业中率先通过整合型管理体系（包括IS0 9002质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS 18001职业健康安全管理体系和HACCP食品卫生安全控制体系）的国家认证，标志着企业管理登上新台阶，并借助整合型管理体系推动公司管理升级，全力打造环保、健康、质量效益型企业。

　　2008年，洋河股份引入精益“6S"管理理念，通过打造“管理程序化、程序规范化、规范标准化和标准习惯化”的管理四化工程，将创新强力融入企业文化，将创新变成洋河打造文化的重要之力。洋河股份从此进入创新时代，用创新的文化理念指导企业全面发展。

　　因为谋略，所以能攻。营销是企业发展之重，胜者必然有道。兵家有言，上兵伐谋，以谋制胜，商战亦然。自2002年起，洋河股份不断创新现代营销理念，坚持“做市场不做销售、做品牌不做产品、做长期不做短期”，强调市场的可持续性发展；坚持全国化战略发展目标，在积极巩固省内市场绝对主导优势的同时，大力推进全国化市场的全面拓展，取得丰硕成果；坚持高端化战略，推进品牌的提档升级，成功打造了“梦之蓝”、“绵柔苏酒”等高端品牌，提升了公司的品牌形象。在推进市场开拓的过程中，积极探索，全面总结，努力创新，使公司的营销模式一直引领行业潮流，例如：厂商合作1+1模式、后终端营销的4x3模式、深度分销的“天网工程”模式等。

　　洋河股份按照市场全国化、区域板块化、品牌高端化的销售思路，扎实推进营销工作，强化营销创新，使省内省外市场全面告捷，企业品牌形象不断提升，产品结构进一步优化，吨酒售价大幅攀升，主导产品地位更加巩固。特别是全力打造的“绵柔型”白酒经典之作——洋河蓝色经典，面市以来销售增长之迅猛，品牌发展之快，令人叹服。蓝色经典以独有的“蓝色文化”内涵、绵柔质量风格和新颖的营销模式，迅速占领了高端白酒市场，成为中国绵柔型白酒领袖品牌和国内高档白酒的奇葩。“蓝色风暴”愈刮愈猛，“蓝色魅力”已征服了越来越多的白酒消费者，并已成为竞争激烈的白酒市场中颇受关注的成功营销范例。洋河蓝色经典被评为“中国白酒工业十大创新品牌”、“消费者购物首选品牌”，其包装也荣获“包装之星”、“世界之星”两项大奖。

　　宏观经济形势变化给白酒业发展带来新的考验。2011年，面对行业新的竞争局面，洋河股份全力推进“五大体系”建设工程，不断强化企业的市场把控力，坚持品牌化方向，树立主导品牌全国化的指导思想，积极探索营销新模式，不断强化网络布局与完善营销运营机构；秉承管理创新无止境的思想，强化管理变革，升级管理水平，朝着管理制度化、标准化、流程化、系统化方向不懈迈进。

　　因为文化，所以得道。文化是企业灵魂和精髓，也是铸造品牌的载体和平台，是企业发展壮大的动力和法宝。洋河股份十分注重企业文化建设，始终坚持以人为本，以“加快发展，和谐共赢”的企业核心价值观凝聚人心，坚持打造“合心、合力、合谋、合作”的团队意识，在企业发展的进程中，努力让客户、员工、股东、政府与企业结成利益共同体、责任共同体、命运共同体、精神共同体，达到各方满意，实现和谐共赢。

　　洋河股份非常注重人文关怀，注重人的激情，处处渗透“以人为本”的理念，关心职工生活，全体员工的收入随着企业的快速发展而大幅增长，企业呈现出人心思上、人心思干的大好形势。着力构建洋河股份以“三创三先、三领三报”为核心的企业文化内涵，即“创新创优创一流，争先领先再率先；领先领头领一行，报国报民报一方”；将竞争与奉献文化有效融人企业的发展，同时将经营导向、战略导向和用人导向纳入企业文化建设中，并将企业品牌文化打造成公司品牌高端化的载体，构建具有洋河特色的企业文化体系。

　　因为担当，所以不息。担当是企业发展之责。作为江苏白酒企业“领头羊”，在加快企业自身发展的同时，洋河人从没有忘记自己的社会责任。洋河人认为，企业与社会的关系是一种生态平衡关系，社会是企业利益的来源，企业从周围环境汲取营养，应反过来回报社会，与社会形成和谐真诚的关系，从而求得更好地发展。本着这一认识，洋河股份高度重视与社会各方的和谐与共赢，特别是把积极参与各种社会慈善公益事业当作义不容辞的职责。这种担当，让洋河有了永不停息的动力。